方洪波：我每天都生活在恐懼中
美的發(fā)展到今天，風(fēng)險(xiǎn)每天都在，我真的有恐懼感。不是恐懼完不成目標(biāo)，也不是恐懼這個(gè)位置能不能坐得下去。而是因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代，踏錯(cuò)一步，一失足成千古恨?！?/span>
方洪波不徐不疾、沉靜從容的袒露出任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)之后的真實(shí)心境，盡管這段話足以令傾聽(tīng)者后背冷汗淋漓，仿佛美的大樓29層的這間辦公室隨時(shí)都處在無(wú)形的巨大危機(jī)之中，這位身高超過(guò)一米八的高個(gè)子男人談吐卻顯得波瀾不驚。他已習(xí)慣在重壓與焦慮中奮然前行的狀態(tài)，還是那身時(shí)尚考究的黑色名牌西裝，國(guó)字臉上依然架一副黑框眼鏡，鬢角和額頭卻已生出整簇的華發(fā)，他才47歲，歲月早將他磨礪得老成練達(dá)，胸懷寬廣。
他掌權(quán)的家電王國(guó)2013年?duì)I業(yè)額已超過(guò)1200億元，正迎來(lái)狂飆突進(jìn)的大好時(shí)代，沒(méi)有人覺(jué)得美的還會(huì)有什么危機(jī)，但方洪波絕非杞人憂天。盡管他已經(jīng)證明自己有膽識(shí)、智慧和才干領(lǐng)導(dǎo)美的取得非凡成就，并登頂中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人所能企及的巔峰——20年，從內(nèi)刊編輯蛻變?yōu)榍|家族企業(yè)掌門(mén)人，可畢竟他腳下是一條從未走過(guò)的路，也是一條少有人走的路。
我?guī)缀醢炎约和粕狭艘粭l不歸路
2011年10月底的一個(gè)夜晚，在廣東順德北滘鎮(zhèn)，美的人員開(kāi)車(chē)帶我探訪老廠區(qū)，鎮(zhèn)上街燈昏黃，摩的稀疏，舊樓交錯(cuò)間，老街拐角處，有座命名浪漫雅致的村落：簡(jiǎn)岸。路旁有一座三層樓的僻靜小院，燈影綽約，推動(dòng)鐵門(mén)即有犬吠。駐門(mén)口環(huán)看，木瓜樹(shù)孤零，遠(yuǎn)處有矮樹(shù)掩映，小河獨(dú)自流過(guò)，景致與周?chē)舨o(wú)不同。這是美的創(chuàng)始人何享健的昔日住所，二三十年前他即偏居此處。
那時(shí)何享健常年坐著悶罐火車(chē)走南闖北推銷(xiāo)電風(fēng)扇，早餐就喝一碗紅糖水，晚上就睡在火車(chē)站候車(chē)廳，差旅費(fèi)藏在鞋子里，不敢亂花，更不敢亂放。何享健1968年帶著23位“吃不飽飯”的居民集資5000元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，先后做過(guò)塑料瓶蓋、皮球、剎車(chē)閥、發(fā)電機(jī)等，直到1980年生產(chǎn)電風(fēng)扇立足家電，1984年上馬空調(diào)，1992年通過(guò)股份制改造摘掉“紅帽子”，次年在深交所上市，從此一騎絕塵，像一匹黑馬沖進(jìn)家電巨頭爭(zhēng)霸的行列。
從1968到1992的這24年，是何享健創(chuàng)業(yè)最艱難迷茫的時(shí)期，也是方洪波成長(zhǎng)最窮困懵懂的歲月。1992年，兩個(gè)人的命運(yùn)一起拐了個(gè)大彎，從此豁然開(kāi)朗。“何方配”演繹出的君臣相得故事在中國(guó)企業(yè)家眾所周知，卻很難復(fù)制。
也許當(dāng)時(shí)是因?yàn)槊赖钠恋膹S區(qū)吸引了我，而之后在美的的日子，決不如我當(dāng)初想像的那么簡(jiǎn)單，我?guī)缀醢炎约和粕狭艘粭l不歸路，”方洪波回憶，“我必須接受永無(wú)寧日的、曠日持久的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。近十年來(lái)，是美的集團(tuán)的高速發(fā)展，推動(dòng)我不斷進(jìn)步。”
這更像一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的馬拉松
1995年，方洪波出任廣告科長(zhǎng)，上任不久就豪擲100萬(wàn)元邀請(qǐng)紅遍大江南北的鞏俐做美的形象代言人，并由默契搭檔張藝謀執(zhí)導(dǎo)拍攝廣告片，“美的生活，美的享受”成為流行廣告語(yǔ)。據(jù)美的老員工回憶，鞏俐到訪美的那天，一向不茍言笑的何享健笑得合不攏嘴。這一年，美的產(chǎn)品銷(xiāo)量大增，方洪波升任美的廣告公司經(jīng)理。
彼時(shí)美的還在北滘老街，新廠區(qū)建成沒(méi)兩年：三五層辦公區(qū)，底層為食堂；七八層住宿樓，底層為車(chē)間。早年間美的交易會(huì)就在食堂舉行，家電展品陳列整齊，全國(guó)數(shù)百家廠商前來(lái)參觀，展覽結(jié)束后，擺起二三十張餐桌，食堂菜，圍席而坐，把酒言歡談業(yè)務(wù)。然而這種靠吃肉喝酒拉關(guān)系的傳統(tǒng)銷(xiāo)售方式并不可持續(xù)：1996年，美的空調(diào)從行業(yè)前三下滑到第七；1997年，營(yíng)業(yè)額從25億元跌落到20億元左右?！懊赖囊蛐б娌患褜⒈豢讫埵召?gòu)”的傳言在順德當(dāng)?shù)厣鯂虊m上，何享健打算放手一搏。
何享健力排眾議，方洪波臨危受命，被欽點(diǎn)為空調(diào)事業(yè)部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理。時(shí)值7月，離冬季銷(xiāo)售只有兩三個(gè)月，第二年就要拿業(yè)績(jī)說(shuō)話。方洪波自嘲不懂銷(xiāo)售，無(wú)知者無(wú)畏，而從總部到各區(qū)域的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人都不聽(tīng)調(diào)遣，無(wú)法溝通，他只好單槍匹馬殺出一條血路。1998年春節(jié)剛過(guò)，方洪波就背著行李箱到處出差，一走就是45天，每天在飛機(jī)、汽車(chē)、火車(chē)之間來(lái)回奔忙。當(dāng)時(shí)美的還不是全國(guó)性品牌，拜訪客戶常遭遇閉門(mén)羹，有一次他在一個(gè)大代理商的辦公室枯坐4個(gè)小時(shí)，對(duì)方就在內(nèi)間卻不想見(jiàn)他。
在1998年的空調(diào)大戰(zhàn)中，方洪波做到只要有空調(diào)的地方就有美的營(yíng)銷(xiāo)員，當(dāng)年銷(xiāo)量達(dá)到90萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售收入超過(guò)50億元，增長(zhǎng)率均超過(guò)200%。何享健悄悄告訴方洪波：“現(xiàn)在形勢(shì)這么好，我最開(kāi)心不是銷(xiāo)售增長(zhǎng)，不是掙錢(qián)了,是我判斷沒(méi)有錯(cuò)，沒(méi)有用錯(cuò)人。”
2000年，方洪波擔(dān)任美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，在六大事業(yè)部中規(guī)模最大、分量最重，銷(xiāo)售額占整個(gè)集團(tuán)的60%。第二年，他再次被提拔為美的集團(tuán)副總裁兼空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，既是“諸侯”又是“重臣”。從2000年開(kāi)始，“退休”與“接班”開(kāi)始成為美的內(nèi)外最炙熱的隱晦話題，盡管何享健始終表露“不做家族企業(yè)”、“水到渠成”，但他的獨(dú)子何劍鋒回歸美的的消息每隔幾年就會(huì)風(fēng)傳。人們擔(dān)心方洪波會(huì)因此離開(kāi)，老對(duì)頭、格蘭仕副總裁俞堯昌在2004年就曾表示：美的最大的風(fēng)險(xiǎn)就是方洪波這樣的職業(yè)經(jīng)理人的離開(kāi)。
趕緊找到另外一條高速公路
何享健一直在特意培養(yǎng)方洪波。以前是粗放式的“甩打”，“1995年把我甩到廣告科做經(jīng)理，一年后又把我甩到市場(chǎng)部當(dāng)部長(zhǎng)?！焙髞?lái)是精細(xì)化的“敲打”，以問(wèn)代答，潤(rùn)物無(wú)聲。
2011年夏天，何享健從臺(tái)灣帶回一本書(shū)送給方洪波，封面純白，很厚，講述“人要無(wú)限大包容整個(gè)世界才有無(wú)限大的空間”之理，方洪波說(shuō)：“老板這是在暗示我情商還不夠啊?！焙蜗斫〗?jīng)常提醒他看問(wèn)題要用未來(lái)眼光，要站在全局注意處理好跟上下左右的關(guān)系，方洪波說(shuō)：“我比較直，有什么東西就講，我經(jīng)常與其他人發(fā)生沖突、爭(zhēng)論，他給我很多暗示”。兩個(gè)人出差坐飛機(jī)、住酒店，都是交流、培養(yǎng)的機(jī)會(huì)。
雖然不是每天見(jiàn)面，但何享健始終在觀察方洪波，每隔幾個(gè)月就會(huì)把他叫到辦公室，拿出寫(xiě)得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)募磿r(shí)貼，全部是方洪波改善空間的總結(jié)：要讓別人把話說(shuō)完，不要太快作出反應(yīng)；有些話，你說(shuō)不合適……這類(lèi)問(wèn)題何享健最多時(shí)候列出十六七條。至于何享健是否同時(shí)培養(yǎng)幾個(gè)人，方洪波并不關(guān)心：“我不知道，問(wèn)也沒(méi)有意義。”
可以肯定，何享健不只培養(yǎng)方洪波一人，而是一大批職業(yè)經(jīng)理人，就像當(dāng)年福特二世手下的“藍(lán)血十杰”之于美國(guó)，他們將智慧、激情、經(jīng)驗(yàn)和最寶貴的青春年華奉獻(xiàn)給企業(yè)，同舟共濟(jì)，艱辛創(chuàng)業(yè)，改變美的，甚至影響中國(guó)制造的進(jìn)程，何享健看在眼里記掛心頭。2009年8月26日，美的電器宣布方洪波出任董事局主席兼總裁。整整三年之后，2012年8月25日，何享健又把美的集團(tuán)董事長(zhǎng)之位交給方洪波。
值得提及的是，方洪波接班的2012年正是美的轉(zhuǎn)型最危險(xiǎn)的時(shí)期：美的集團(tuán)營(yíng)收1026.51億元，同比下降近27%；凈利潤(rùn)34.77億元，同比下降6.25%。方洪波大刀闊斧，啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)以來(lái)最劇烈的變革：壯士斷腕。他說(shuō)：“你必須要這么做，胳膊不砍命就沒(méi)了。”2011年美的員工將近20萬(wàn)人，僅管理人員就有2.5萬(wàn)，到2014年4月已裁員至13萬(wàn)多，管理人員僅留1.5萬(wàn)左右。2012年上半年，美的電器產(chǎn)品型號(hào)由2.2萬(wàn)個(gè)降至1.5萬(wàn)個(gè)，售價(jià)400元以下的微波爐停止生產(chǎn)，貢獻(xiàn)率低及虧損的洗衣機(jī)產(chǎn)品全部砍掉。方洪波將做加法改為做減法，從追求銷(xiāo)量變?yōu)樽⒅乩麧?rùn)，從規(guī)模中心向產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)變。
一年之后，美的集團(tuán)營(yíng)收超過(guò)1209.75億元，同比增長(zhǎng)17.91%；實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤(rùn)73億元，同比增長(zhǎng)38%；每股收益4.33元，同比增長(zhǎng)32.82%。方洪波交出一份漂亮的答卷，贏得何享健及同僚、下屬的信任。
即便如此，方洪波依然輕松不起來(lái)，甚至每天都生活在恐懼之中，他打比方說(shuō)：“這就像開(kāi)一輛車(chē)在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車(chē)，這個(gè)時(shí)候還準(zhǔn)備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路?！?/span>
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